In onze workshops en trainingen stellen wij vroeg of laat altijd de vraag: “Wat zijn de belangrijkste taken van een leidinggevende?” Deelnemers sommen dan een heel rijtje op met dingen die leidinggevenden doen zoals: prioriteiten stellen, richting geven, budgetten bewaken, communiceren, medewerkers ontwikkelen, omgaan met weerstand, normen en waarden uitdragen, etc. Een die vaak als eerste wordt genoemd is: Medewerkers motiveren. En dat is volgens ons wat je nu juist niet moet doen als leidinggevende, je mensen motiveren.
Van buitenaf of binnenuit?
Mensen die mij een beetje kennen zullen snel zeggen: Hé Nicolai, het is toch juist jouw mantra dat het verschil tussen gemiddeld en bovengemiddeld functioneren wordt bepaald door motivatie? Zeker. Als je al wat langer leiding geeft dan weet je inmiddels dat je meest ervaren medewerker niet perse je beste medewerker hoeft te zijn. Vandaar dat vrijwel iedere leidinggevende zich regelmatig afvraagt: ,,Hoe kan ik mijn medewerkers meer betrokken krijgen? Ze meer initiatief laten nemen? hen meer verantwoordelijk laten zijn? Ze meer motiveren.. “
Op het moment dat je jezelf zulke vragen stelt, ga je bewust of onbewust ook op zoek naar de antwoorden en ben je geneigd jezelf op te stellen naar je medewerkers als diegene die deze antwoorden heeft.
Ook op de werkvloer leeft vaak het beeld van de leidinggevende dat deze verantwoordelijk is voor voldoende betrokkenheid bij de medewerkers, dat mensen de kantjes er niet aflopen, er een goede werksfeer is, dat iedereen gemotiveerd blijft, etc.
Wat we geneigd zijn te doen als leidinggevende en hoe we door onze omgeving worden gezien, bepaalt hoe we onze rol als leidinggevende daadwerkelijk uitvoeren. De onderliggende mindset van zo’n rol is: verandering, motivatie en verantwoordelijkheid komt van buitenaf, lees: de leidinggevende en dus niet van de medewerker zelf.
Herken je de valkuil?
Vaak realiseren we ons niet dat we überhaupt in de valkuil zitten. Toen ik zelf nog leiding gaf, belande ik regelmatig in de valkuil doordat ik mezelf als het ware opstelde als een ouder die verantwoordelijk was voor de resultaten van zijn kinderen. Ik had een zogenaamde ‘parent – child’ verhouding met mijn medewerkers. Jaren later, toen ik inmiddels zelf trainingen gaf, volgden mijn collega’s en ik een training bij Tuff Leadershiptraining uit Zweden.
Zij hebben een hele snelle manier bedacht om uit de valkuil te stappen door een ontslagbrief te schrijven naar je medewerkers… Hieronder de vertaling.
Hierbij neem ik ontslag van het verantwoordelijk zijn voor je motivatie, geluk, inspiratie, carrière etc. Iets waar ik sowieso toch al niet heel goed in ben geweest. Ik zal vanaf vandaag met jou omgaan als die volwassen, bekwame en verantwoordelijke persoon die je kunt zijn en al bent.
Vanaf deze dag stop ik met proberen als een ouder voor jou te zijn.
Met vriendelijke groet,
Iedere medewerker is gemotiveerd. De vraag is alleen: waarvoor?
Meer over leiderschapstraining: https://kijkopzaken.nl/persoonlijke-ontwikkeling/leiderschapstrainingen/
Meer over de lerende organisatie: https://kijkopzaken.nl/organisatie-ontwikkeling/lerende-organisatie/